Ordnung im Lager
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Vorher
Ordnung ist das halbe Leben, ... -
... aber wie kommt man dahin
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Strukturiert und übersichtlich
Das vereinfacht die... -
Klare Richtlinien für mehr Erfolg
Ein Aushang... -
Hier wird die Arbeit erleichtert
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Eindeutige Beschriftung
Damit keine Verwirrung... -
... und jeder Mitarbeiter schnell das Gesuchte...
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In vielen Haustechnikbetrieben wird der Zustand des Lagers und somit der Zustand der internen ungeregelten Abläufe als gottgegeben und gewinnvernichtend hingenommen. Der Grund: Die vorhandenen Möglichkeiten und Mittel, die Situation auch ohne großen EDV-Aufwand optimal zu verändern, sind nicht bekannt. Dabei ist es ein leichtes, eine hocheffiziente und stark kostensenkende Struktur aufzubauen, die nach Optimierung der Werkstatt auf alle Fahrzeuge (mobilen Lager) übertragen werden kann.
Das Lager ist wie in vielen anderen Handwerksbetrieben auch ein sträflichst vernachlässigter Teil des betrieblichen Ablaufs. Schlimmer noch, es ist der zentrale Grund, für den der gesamte Betrieb überhaupt existiert: Material von Händler zu Kunde zu verbringen, professionell zu verbauen und dabei effizient die eigenen Kosten zu decken und Gewinn zu erwirtschaften.
Die Antwort:
67 500 € : 4,3% = 15 697 € x 100 % = 1 569 000 €. (!)
Es sind also rund 1 570 000 € (!) erforderlich, zusätzlich zum vorhandenen Umsatz. Oder 104 Bäder mit 15 000 € netto Wert zusätzlich zu verkaufen. Das ist mal eben der doppelte Umsatz.
Das ist aus eigener Kraft nicht zu stemmen. Deshalb ist es so wichtig, die Prozesse um das richtige Lager herum zu optimieren: Es ist oft der einzige Weg, den Betrieb aus eigener Kraft ohne Kreditaufnahme weiterzuentwickeln. Nicht zuletzt auch deshalb, weil der Inhaber aufgrund falscher Strukturen viele Materialvorgänge selbst steuert. Damit ist er aus Zeitgründen der Engpass in der betrieblichen Entwicklung, was nicht sein müsste.
Fünf Schritte zum „Paulus“-Lager
Erster Schritt:
Grundsätzlich gilt: Es gibt nur zwei (!) Materialflüsse im Betrieb. Standardmaterial, das immer vorhanden sein muss, damit der Betrieb arbeitsfähig ist, und Kommissionsware.
Mit dieser Vorgehensweise werden die Kosten enorm gesenkt, denn Suchzeiten nach Material in Restebergen, bei denen noch die hilfsbereiten Kollegen mithelfen, um dann doch zum Händler zu fahren, gehören damit der Vergangenheit an.
Das bedeutet, es werden in einer Standard-Artikelliste ALLE Materialien, die benötigt werden, damit der Betrieb unterbrechungsfrei läuft, definiert. Welche Materialien dies sind, ist oft nur auf Grund der Erfahrung der Mitarbeiter festlegbar, die genau wissen, welches Material sie auf den Kundendienstfahrzeugen oder im Wartungsbereich benötigen. Deshalb werden im SHK-Bereich die Mitarbeiter von Anfang an in die Neustrukturierung des Lagers mit eingebunden. Sobald eine halbwegs fertige Artikelliste vorhanden ist, können die Lagerorte im zweiten Schritt geplant werden.
Zweiter Schritt:
Für diese Lagerorte werden die Artikelgruppen in der Artikelliste hergenommen, um diese optimal in der Werkstatt anzuordnen. Wichtige Hinweise geben hierzu wieder die Werkstattmitarbeiter, die die optimalen Wege genau kennen und mitdefinieren können. Bei den Lagerorten werden auch alle Kommissionslager, von Gitterbox bis Glasduschtür, mit festgelegt. Diese Lagerorte sind prinzipiell leer, denn sie warten nur auf neues Material. Kommissionsreste haben darin nichts zu suchen. Das wird auch als Spielregel mit den Mitarbeitern definiert.
Reste werden in der Lagerplanung berücksichtigt, diese brauchen einen erlaubten Platz. Baustellenrücklauf usw. wird anderweitig körperlich eingeplant. Somit kann auch das ewige Geschimpfe aufhören, dass Baustellenrücklauf direkt am Tor auf dem Boden steht und den Eingang versperrt.
Dritter Schritt:
Mit den Mitarbeitern wird das Clean-up-Projekt durchgeführt. ALLE Materialien, die der Betrieb für sich definiert hat, werden in die neu geplanten oder neu angeordneten Lagerstätten eingeräumt. Das Material, das auf der Artikelliste definiert wurde, MUSS körperlich im Betrieb vorhanden sein, nur unter diesen Umständen funktioniert die Struktur fehlerfrei. Dabei werden auch Stangenware, Rollen mit Verschnitt, Tütenware, Kleinteile, Keramikobjekte usw. je nach ihrer Beschaffenheit unterschiedlich angeordnet. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass alles, was auf der Artikelliste steht oder von den Mitarbeitern im Clean-up-Projekt ergänzt wird, körperlich eingeräumt und mit der Liste abgeglichen wird.
Die hohen Produktivitätssteigerungen resultieren aus dieser sehr konsequenten Vorgehensweise. Es gibt nur noch, was auf der Liste steht, im Notfall wird zukünftig gewünschtes Material mit eingepflegt. Im Lager hat der Arbeitsvorbereiter nichts mehr verloren, den Weg kann er sich für immer sparen, denn er orientiert sich ausschließlich an den Mindestmengen in der Artikelliste.
Vierter Schritt:
Die Fahrzeuge werden optimiert: Erst wird anhand der Checkliste Inventur gemacht, um zu prüfen, was von dem Material noch gebraucht werden kann, dann werden die Materialien für die Fahrzeuge definiert.
Aus dem Zentralen Lager werden zukünftig zum einen die Fahrzeuge und zum anderen die Baustellen bestückt. Erst, wenn das Material auf der Baustelle eingebaut wurde, wird es im Aufmaß vermerkt und abgerechnet. Ein Rückbuchen ins Lager ist überflüssig, das Material wird einfach ins Regal gelegt.
Fünfter Schritt:
Jetzt werden in einem Folgetermin die Orgaregeln, Restedefinitionen, Zuständigkeiten und die Aufgaben für die Zuständigen festgelegt. Damit die Regeln eingehalten werden, wird eine Selbstverpflichtung vom Inhaber und von Mitarbeitern unterschrieben, die am Besten im Aufenthaltsraum ausgehängt wird.
Und so geht es weiter
Aufgrund der langen, vertrauensvollen Zusammenarbeit im Projekt werden die Beratenden oft gebeten, einmal jährlich auf Basis eines Wartungsvertrages vorbeizukommen und in so genannten Check-up-Terminen neue Mitarbeiter nachzuschulen und sich anbahnende Strukturfehler gleich auszumerzen. Die Aussage der Inhaber dabei lautet meist ähnlich: „Lassen Sie mich bloß meine Arbeit machen, der Umsatz, den ich an diesem Tag machen kann, ist höher, als wenn ich Ihren Job machen wollte und dabei nur halb so gut wäre!“ Eine solche strukturierte Vorgehensweise kann oft 5 bis 10 % höhere Produktivität bringen, besonders wenn alle Lagerstätten gleichzeitig optimiert werden.
Dipl.-Ing. Doris Paulus,
Greven
